Projektinės vadybos įgyvendinimas įmonėje
Projektinė vadyba dar gana jauna, tačiau sparčiai populiarėjanti itin pažangi vadybos organizavimo forma. Jos įvedimas įmonėje kardinaliai pagerina visos vykdomos veiklos, o ypač jos vadybos, efektyvumą, išsprendžia iki tol buvusias atsakomybės už darbus paskirstymo problemas ir labai palengvina visus įmonės veiklos vadybos procesus.
Projektinės vadybos modelis gali būti sėkmingai pritaikytas kiekvienoje įmonėje, neatsižvelgiant į įmonės veiklos pobūdį ar dydį. Projektai gali būti išskirti tiek tam tikros įmonės vykdomoje produktų gamybos (nesvarbu, ar gaminami materialūs, ar nematerialūs produktai, ar teikiamos paslaugos) veikloje, tiek prekių pardavimo, tiek ir kitoje įmonės veikloje. Be to, projektų jokiu būdu nereikia tapatinti (kaip kartais klaidingai daroma) vien tik su tiesiogiai pajamas uždirbančia veikla. Projektai gali būti išoriniai, pavyzdžiui, užsakymų vykdymas įmonės prekių (produkcijos ar paslaugų) užsakovams, tačiau gali būti ir vidiniai, kurie dažniausiai apima vienų padalinių teikiamas paslaugas kitiems įmonės padaliniams, taigi patys tiesiogiai pajamų įmonei neuždirba, tačiau sudaro sąlygas jų uždirbti kitiems. Paprastai tai būna funkciniai įmonės padaliniai. Projektu gali būti beveik kiekvieno įmonės padalinio, o neretai – ir darbuotojo, vykdoma veikla. Projektas visuomet turi turėti aiškią savo vykdymo pradžią ir pabaigą. To reikia vien jau todėl, kad jam pasibaigus (ar tam tikru tarpiniu projekto vykdymo etapu) būtų galima įvertinti projekto sėkmingumą: ar pasiektas rezultatas, kurio tikėtasi, ar atlikti visi numatyti darbai, ar projekto vykdymo faktiniai kaštai atitiko numatytus projekto biudžete. Kiekvienam projektui turi vadovauti konkretus darbuotojas, paskirtas būtent tam projektui. Pavyzdžiui, kuris nors įmonės padalinys gali vykdyti keletą įvairių projektų, tačiau padalinio vadovas neturi savaime (pagal „nutylėjimą“) tapti visų tų projektų vadovu. Jiems vadovauti gali būti paskirti tam tikri padalinio darbuotojai, kurie būtų atsakingi už jiems pavestų projektų tinkamą įvykdymą.
Atsižvelgiant į tai, kokios veiklos (ar jų sudedamosios dalys) įmonėje bus išskirtos kaip savarankiški projektai, projektas gali būti vykdomas kurio nors vieno įmonės padalinio arba kelių padalinių darbuotojų. Pavyzdžiui, konsultacinėje įmonėje išskyrus kaip projektą konsultacijų klientams teikimą per tam tikrą laikotarpį, visus tokio projekto darbus greičiausiai atliktų to paties konsultavimo padalinio darbuotojai. Tačiau projektu įmonėje lygiai taip pat gali būti laikomi ir visi su tam tikru produktu susiję darbai, pradedant produkto sukūrimu ir baigiant jo pardavimu. Tokiu atveju atitinkamus projekto vykdymo darbus (produkto kūrimą, gaminimą, reklamavimą ir pardavimą) atliktų įmonės skirtingų funkcinių padalinių darbuotojai, kurie taptų to projekto vykdymo komanda – virtualiu atsakomybės centru. Projekto vadovas užsakytų iš tų padalinių savo vadovaujamam projektui reikalingus darbus: susitartų su padaliniais dėl darbų atlikimo apimties, terminų ir tų darbų kaštų. Remiantis šiuo susitarimu parengiami atitinkamų projekto vykdymo darbų planai ir jų biudžetai. Už viso projekto biudžeto įvykdymą turi būti atsakingas projekto vadovas. Jis turi priimti atitinkamų padalinių darbuotojų atliekamus projekto darbus, vertinti jų kokybę ir tikrinti, kad faktiniai tų darbų atlikimo kaštai neviršytų numatytų biudžete.
Biudžetai įmonėje turi būti sudaromi ir projektams, ir funkcinių padalinių, vykdančių projektus, veikloms. Kadangi funkcinių padalinių darbuotojai dirba projektuose, biudžetai turi būti rengiami matriciniu principu. Kitaip sakant, tam tikros funkcinio padalinio išlaidos, skirtos atitinkamam projektui, būtų numatytos ir šio projekto biudžete, ir paties funkcinio padalinio veiklos biudžete. Lentelėje pateikiamas šis funkcinių padalinių ir jų vykdomų projektų kaštų santykis (žr. 1 lentelę).
1 lentelė
Padalinių ir projektų vykdymo kaštų tarpusavio santykis
Taigi, kaip minėta, projektu gali būti laikoma visa tam tikro laikotarpio įmonės vykdoma veikla, pavyzdžiui, konsultacinė veikla. Tačiau atsižvelgiant į jos įvairovę, atskirais projektais gali būti laikomos per tam tikrą laikotarpį vykdomos atskirų rūšių (pavyzdžiui: finansinės apskaitos, vadybos ir kaštų apskaitos arba mokesčių – visų arba tam tikros mokesčių rūšies) konsultacijos. Pagaliau atskiru projektu gali būti laikomas kurio nors vieno užsakovo konsultavimas per tam tikrą laiką. Savo ruožtu tai netrukdo aukštesnio rango (pavyzdžiui, visos įmonėje vykdomos konsultacinės veiklos) projektams išskirti.
Suprantama, beveik visose įmonėse padaliniai teikia tam tikrų paslaugų ne tik vykdomiems projektams, bet ir vieni kitiems, todėl rengiant jų biudžetus turi būti atsižvelgiama ne tik į santykį „padalinys – projektas“, bet ir į santykį „padalinys – padalinys“. Taip pat neretai vykdant kuo nors giminingus projektus atsiranda santykis ir „projektas – projektas“. Taigi, esant projektinei vadybai tarp padalinių ir projektų, susidaranti tarpusavio ryšių visuma gana sudėtinga, tačiau kartu ir aiški. Įmonės vadovas visuomet žinos, iš ko pareikalauti tam tikrų darbų ir reikiamo rezultato.
Projekto vadovas turi būti atsakingas už visus jo kompetencijoje esančio projekto vykdymo darbus ir jų kaštus (kaip ir už galutinį projekto rezultatą). Tačiau už atitinkamo funkcinio padalinio darbus, atliekamus vykdant projektą (pagal projekto vadovo užsakymą), ir tų darbų kaštus atsakingas to funkcinio padalinio vadovas. Jeigu jis ir produkto projekto vadovas sutartų, kad tam tikrų projektui skirtų darbų atlikimas kainuos, pavyzdžiui, 1 000 Lt, – tai taptų tų darbų atlikimo biudžetu. Funkcines paslaugas teikiančio padalinio vadovas atsakytų, kad ši darbų kaštų suma nebūtų viršyta. Nebent tai įvyktų ne dėl padalinio darbuotojų, bet dėl projekto vadovo kaltės. Pavyzdžiui, projekto vadovui užsakant darbus iš tam tikro funkcinio padalinio, atitinkamas jo darbuotojas įsipareigoja atlikti šiuos darbus per 50 darbo valandų, ir tai tolygu 1 000 Lt darbo užmokesčio kaštų. Jeigu šis darbuotojas dėl savo kaltės atlikdamas darbus projektui sugaiš ne 50, bet, tarkime, 60 val. ir viršys numatytus darbo užmokesčio kaštus 200 Lt, tai šis perviršis negali būti priskirtas projektui be jo vadovo sutikimo. Principas turi būti paprastas ir visiems aiškus – kas kaltas dėl nukrypimo nuo biudžeto, tam tas nukrypimas ir turi būti priskirtas. Taigi šiuo atveju tie 200 Lt (tai būtų nukrypimas nuo biudžeto) turi būti priskirti ne projektui, bet pačiam darbus atlikusiam padaliniui ir tapti šio padalinio vadovo problema. Tačiau, jeigu užsakydamas iš funkcinių padalinių darbų apimtį, suklystų pats projekto vadovas ir dėl to padalinių darbuotojai dirbtų ilgiau ir daugiau, nei būtų planuota, visi biudžetą viršijantys darbų kaštai turėtų būti priskirti projektui (kaltininkui).
Projekto vadovas turi turėti tam tikrų laisvių ir teisių, kad galėtų užtikrinti kuo geresnį jam pavesto projekto galutinį rezultatą. Jis turi turėti teisę, pavyzdžiui, jeigu sudarytos palankesnės apmokėjimo sąlygos, pirkti reikiamų paslaugų ne iš įmonės padalinių, bet iš tokius pačius darbus vykdančių kitų įmonių. Tačiau tai kartais gali būti netikslinga visos įmonės mastu, jeigu dėl to liktų laisvo darbo laiko kai kuriems įmonės darbuotojams ir jiems tektų mokėti už susidariusias prastovas. Tuomet įmonės vadovas gali neleisti projekto vadovui pirkti šių paslaugų iš šalies. Bet tada, jeigu projekto darbams pasitelkiami „brangesni“, nei tektų sumokėti už išorines paslaugas, įmonės darbuotojai, projektui neturi būti priskirtas susidaręs kaštų skirtumas tarp sumos, kuri turėtų būti sumokėta kitoms įmonėms (kurių teikiamų pigesnių paslaugų atsisakoma), ir sumos, sumokamos įmonės darbuotojams. Kitaip sakant, nuo projekto vadovo nepriklausantys mokėjimo už darbą įkainių skirtumai, esantys dėl skirtingų darbuotojų tarifinės kategorijos, projektui neturi būti priskiriami. Tokie skirtumai turi būti priskirti tam, kuris atsakingas už įmonės darbuotojų samdą ir pasamdė per aukštos kvalifikacijos, t. y. pernelyg brangiai kainuojančius darbuotojus. Kiekvienas projekto vadovas negali turėti įtakos bendrai įmonės kadrų politikai, nes jis negali žinoti, kiek ir kokio sudėtingumo darbų reikės atlikti, taigi tokie kaštų skirtumai irgi neturi būti priskiriami projektų vadovams.
Suprantama, projektų vadyba įmonėje negali būti sėkmingai įgyvendinta be vadybos ir kaštų apskaitos, kuri teiktų informaciją apie projektų vykdymo darbų kaštus ir jų efektyvumą. Tam būtina ir efektyvi darbo kaštų bei jų priskyrimo projektams ar kitiems atliktiems darbams sistema. Neretai įmonių vadovai ir vadybininkai klysta galvodami, kad bent kiek didesnėje įmonėje itin sudėtinga tinkamai organizuoti įmonės darbuotojų darbo ir už tai mokamo darbo užmokesčio apskaitą, kad tokios išlaidos būtų teisingai priskirtos atitinkamų darbuotojų atliktų darbų kaštams. Tai palyginti nesunkiai išsprendžiama sutvarkius pačią įmonės vadybos sistemą, kai tampa aišku, kokias funkcijas atlieka ir kokius darbus vykdo tam tikri darbuotojai. Juk įmonėse naudojamų įvairių atsargų rūšių neretai būna dar daugiau, nei dirba darbuotojų (tik tų atsargų ir jų sunaudojimo vadovai dažnai nemato), tačiau atsargų sunaudojimo apskaitą įmonės gana nesunkiai susitvarko.
Vadybos ir kaštų apskaita naudojama ir rengiant projektų vykdymo biudžetus, ir teikiant informaciją apie tai, kokie darbuotojai kokius darbus atliko ir kokie kaštai priskirti atitinkamiems projektams. Tam įmonėje būtina įdiegti specialių vidinių sąskaitų išrašymo sistemą. Juk negavus sąskaitos faktūros (ar PVM sąskaitos faktūros), jokiuose finansinės apskaitos registruose – nei pajamų, nei sąnaudų, nei turto ar įsipareigojimų – nebūtų registruojama jokia ūkinė operacija. Tačiau įmonės padaliniai vieni kitiems dažniausiai suteikia paslaugų už gerokai didesnes sumas. Kaipgi gali būti, kad jų niekas nei priima, nei už jas atsako?! Projektų vadovai (kaip ir padalinių vadovai) turi gauti jiems reikalingas projektų vykdymo ataskaitas. Straipsnyje kaip pavyzdį pateikiame sutartinės įmonės vieno iš vykdomų projektų – seminaro „Teisė vadovams“ – vadovo gaunamą ataskaitą apie vykdant šį projektą atliktus darbus ir priskirtus kaštus per 201X m. kovo mėn. (žr. 2 lentelę). Tokios ataskaitos parengiamos pagal įmonės darbuotojų išrašytas vidines sąskaitas. Projektui priskirtas atliktų darbų išlaidas projekto vadovas įvertina, ar jos pagrįstos, ir turi jas patvirtinti, jeigu su jomis sutinka, arba atmesti, t. y. nepriskirti savo projektui. Projektams neturi būti priskiriamos tokios išlaidos (pavyzdžiui, įmonės bendrosios ir administracinės išlaidos), kurioms projekto vadovas įtakos neturi. Net jeigu įmonėje atliekamas bendrasis kalkuliavimas ir visos įmonės veikloje padarytos išlaidos paskirstomos visiems vykdomiems (vykdytiems) projektams, jų vadovai vis tiek neturi matyti jų projektams priskiriamų tokių bendrųjų kaštų, nes tokie duomenys juos tik klaidintų ar bent jau be reikalo vargintų pertekliniais duomenimis, – juk tokiems kaštams jie vis tiek neturi įtakos. Taigi projektų sistema kartu padeda įmonės vadyboje padaryti tvarką, kai yra visiškai aišku, kas už kokius darbus ir rezultatus atsako bei kam kokia informacija apie vykdomą veiklą pateikiama (arba nepateikiama). Deja, daugeliui įmonių šitokios tvarkos kaip tik ir trūksta.
Auditorius Valdas JAGMINAS
UAB „Pačiolis“ direktorius
Būk pirmas, įrašęs komentarą!