Lietuvos integracija į Europos Sąjungą, augantis žmonių mobilumas ir vis didėjantis darbuotojų trūkumas pastaruoju metu tampa vis didesniu kompanijų vadovų rūpesčiu ir dominuojančia žiniasklaidos bei mokslinių praktinių konferencijų tema. Kompanijos ieško sprendimų, kaip konkuruoti ne tik vietinėje, bet ir tarptautinėje darbo jėgos rinkoje.
Guostis galima nebent tuo, kad apie darbuotojų stygiaus problemas pastarąjį dešimtmetį aktyviai diskutuoja ir ieško sprendimų Europos ir JAV kompanijų vadovai bei mokslininkai. „Kūdikių bumo“ kartai, tai yra po Antrojo pasaulinio karo gimusiems žmonėms, artėjant prie pensinio amžiaus ir mažėjant gimstamumui JAV ir Europos šalyse, didėja darbo jėgos stygius ir tai verčia kompanijas vis aršiau konkuruoti darbo jėgos rinkoje.
Siekdamos didinti savo patrauklumą ir konkurencingumą, kompanijos samdo brangiai mokamus konsultantus, diegia naujus vadybos metodus, investuoja į įvairias motyvavimo programas. Tačiau jos dažnai būna ne tik neveiksmingos, netgi duoda nelauktą neigiamą poveikį. Susidaro paradoksali padėtis: vadovai mano dedą daug pastangų darbuotojų labui ir jaučiasi įskaudinti jų nedėkingumo, o darbuotojai jaučiasi neįvertinti, nepripažinti, nemotyvuoti ir nelaimingi. Silpnėja jų ryšys su organizacija, galiausiai, atsiradus progai, jie išeina pas konkurentus.
Darbuotojų pritraukimas ir išlaikymas tampa vienu iš svarbiausių įmonių tikslų.
JAV atliktais tyrimais įrodyta, kad turėti motyvuotus ir lojalius darbuotojus yra ekonomiškai naudinga: kompanijų, turinčių stipriai įsipareigojusius organizacijai darbuotojus, metinės pajamos yra 6 proc. didesnės, o kompanijų, kurių darbuotojų įsipareigojimo organizacijai lygis yra žemas, – 9 proc. mažesnės už pramonės šakos vidurkį. Darbuotojų įsipareigojimo didinimas – geriausia priemonė smarkiai padidinti verslo efektyvumą ir pasiekti ilgalaikį konkurencinį pranašumą.
Įsipareigojimas organizacijai apima žmonių jausmus organizacijai, kurioje jie dirba. Tai asmens savęs tapatinimo su organizacija ir įsitraukimo į ją stiprumas, t. y. kiek jis nori joje dirbti arba nenori palikti organizacijos.
Įsipareigojusiems darbuotojams būdingi trys bruožai: stiprus tikėjimas organizacijos misija ir tikslais, noras dėti pastangas, kad organizacijos tikslai būtų pasiekti, ketinimas ilgai dirbti organizacijoje.
Iš tikrųjų įsipareigojęs darbuotojas ne tik elgiasi kaip įsipareigojęs, bet ir jaučia įsipareigojimą. Darbuotojų, kurie yra stipriai įsipareigoję organizacijai, elgsena skiriasi nuo tų, kurių įsipareigojimas organizacijai silpnas.
Stiprų įsipareigojimą jaučiantys darbuotojai yra produktyvesni, rečiau išeina iš darbo arba daro pravaikštas, dažnai asmeninius interesus aukoja organizacijos labui.
Įsipareigojęs darbuotojas jaučiasi susietas su organizacija ir racionaliai pasirenka tokiu pasilikti, nesvarbu, ar kompanija veikia sėkmingai, ar ne.
Silpnai įsipareigoję organizacijai darbuotojai yra kur kas mažiau produktyvūs, mažiau patenkinti asmeniniu gyvenimu, labiau įsitempę ir jaučiasi nesaugūs darbe.
Taigi kas lemia darbuotojų motyvaciją ir įsipareigojimą organizacijai? „Harvard Business Review“ išspausdino straipsnį „Nustokite demotyvuoti savo darbuotojus“. Kaip rodo tyrimai, 85 proc. kompanijų darbuotojų motyvacija staigiai krinta per pirmuosius šešis darbo mėnesius, o paskui dar labiau smunka laikui bėgant. Dauguma darbuotojų pradeda dirbti motyvuotai, ryšys su organizacija ima silpti laikui bėgant dėl netinkamo vadovavimo. Užuot investavusios didžiules lėšas, kurdamos patrauklaus darbdavio įvaizdį, sudėtingas motyvavimo programas, kompanijos paprasčiausiai turi nustoti demotyvuoti darbuotojus.
Pagirtinas kompanijų siekis būti patrauklioms. Kas trukdo jų ambicijoms tapti tikrove? Deklaracijos, kurioms nuolat prieštarauja priimami sprendimai darbuotojų atžvilgiu, yra pavojingos, jos sukelia priešingą poveikį. Įsipareigojimas visada yra savanoriškas ir asmeninis, mes negalime priversti darbuotojų, kad jie būtų lojalūs, arba kaltinti jų, kad jie yra per menkai įsipareigoję.
Žemas darbuotojų įsipareigojimo organizacijai lygis ir kaita pirmiausiai liudija vadovavimo kompetencijos stoką.
2005 m. ISM Vadybos ir ekonomikos universiteto magistrės atlikto tyrimo rezultatai liudija, kad pagrindinis darbdavio patrauklumo kriterijus yra kompetentingas vadovavimas.
Didinant organizacijos kaip darbdavio patrauklumą, lemiamas vaidmuo tenka aukščiausio lygio vadovams.
Su jais yra susiję esminiai darbuotojų įsipareigojimą užtikrinantys sėkmės veiksniai:
- vadovų nuostatos ir požiūris į darbuotojus;
- kompanijos propaguojamos vertybės ir asmeninis vadovų pavyzdys;
- visų lygių vadovų vadovavimo kompetencija.
Vadovų nuostatos ir požiūris į darbuotojus
Vadovų nuostatų svarba kompanijos veiklai yra vienas iš klasikinių vadybos mokslo objektų. Dar 1971 m. profesorius Rozentalis eksperimentais pagrindė Pigmalijono efektą, kad vadovų lūkesčiai ir nuostatos daro įtaką individualiai ir kolektyvinei darbuotojų motyvacijai bei laimėjimams. Tai reiškia, kad įmonė suformuoja tokius darbuotojus, kokius vadovai mano juos esant: jei vadovai mano turintys atsidavusius, kūrybingus sugebančius teikti išskirtines paslaugas darbuotojus, jie tokie ir bus, jei vidutinybes, kurias be vargo galima pakeisti – vadinasi, organizacija bus suformuota iš vidutinybių ir laikui bėgant pati tokia taps.
Pastarųjų metų aplinkos kitimas verčia iš esmės keisti požiūrį į darbuotojus. Dar prieš kelerius metų kompanijos rinkdavosi darbuotojus, o pastaraisiais metais padėtis pasikeitė – darbuotojai renkasi kompanijas.
Darbuotojus būtina suvokti kaip individus, turinčius savo interesų ir gyvenimo strategiją, ir su jais būtina elgtis kaip su lygiaverčiais partneriais.
Nebegalima savęs apgaudinėti ir piktnaudžiauti nuostatomis, kad „nepakeičiamų nėra“ arba „už vartų laukia eilė norinčių patekti į įmonę“.
Pateiksiu pastaruoju metu gana dažnai įmonėse pasitaikantį scenarijų, kuris dėl vadovų nuostatų silpnina organizaciją. Įmonę, turinčią gerą įvaizdį rinkoje, vienas po kito palieka geriausi darbuotojai. Oficialiai deklaruojama, kad darbuotojai yra didžiausias jos turtas, strateginiuose tiksluose įvardijamas siekis tapti patrauklia įmone, tačiau padėtis nuo to negerėja.
Vadovai, užuot siekę išsiaiškinti darbuotojų išėjimo priežastis ir jas pašalinti, įsižeidžia ir negalėdami nugalėti savo ambicijų, viešai smerkia „nedėkinguosius“. Save teisina ir raminasi liaudies išmintimi, kad „nepakeičiamų nėra“. Toks savęs apgaudinėjimas brangiai kainuoja.
Darbuotojų kaitos nuostoliai auga. Vis sudėtingiau darosi rasti reikiamos kompetencijos darbuotojus, naivu tikėtis, kad juos bus galima pritraukti už išėjusiam darbuotojui mokėtą atlyginimą, pagaliau mažėja našumas, kol naujokas perpranta (o ar visada taip būna?) naują darbą. Dar didesnė yra nematoma šių nuostatų kaina. Patys to nesuvokdami, vadovai nuodija organizaciją. Vadovų nuostatos nepaprastai greitai skverbiasi nuo valdžios piramidės viršūnės gilyn. Jomis kaip epidemija „užsikrečia“ kitų lygių vadovai. Tai tampa pasiteisinimu pagrindžiant neveiksmingus sprendimus, vadovavimo kompetencijos stygių, kita vertus, tai lyg korozija silpnina darbuotojų įsipareigojimą organizacijai. Žmonės labai greitai pajunta tokias nuostatas, suvokia, kad jie nėra svarbūs organizacijai ir ima žvalgytis kitur.
Kaip galima būti lojaliam kam nors, jeigu jauti, kad jam nesi svarbus? Tokia situacija, kaip sniego kamuolys, įgyja vis didesnį pagreitį. Susidaro uždaras ratas, iš kurio vis sunkiau rasti išeitį.
Pateiktas pavyzdys patvirtina, kad lojalus darbuotojas nėra naivi, atsidavusi būtybė. Aukštas darbuotojų įsipareigojimas organizacijai reiškia darbuotojų norą dirbti jos naudai, bet šio noro tęstinumas priklauso nuo atsakomojo organizacijos įsipareigojimo savo nariams: darbuotojai atiduoda savo sugebėjimus todėl, kad organizacijoje jiems tam yra sudaromos geriausios sąlygos. Geras ryšys tarp darbuotojo ir organizacijos naudingas abiem: žmogus, atlikdamas reikšmingą darbą, jaučia pasitenkinimą, organizacija, naudodamasi jo talentu ir energija, gali sėkmingai konkuruoti. Jei pusiausvyra pažeidžiama, įsipareigojimas organizacijai mažėja, ryšys tarp darbuotojo ir organizacijos silpsta. Tokiu atveju vienas kuris nors arba abu kentės: žmogus bus išnaudojamas arba sieks išnaudoti organizaciją, arba abu vienas kitą.
Kompanijos propaguojamos vertybės ir asmeninis vadovų pavyzdys
Sveikos, stiprios kultūros puoselėjimas, pagrįstas daugumai organizacijos narių priimtinomis vertybėmis, suteikia įmonei didelį potencialą. Moksliniais tyrimais įrodyta, kad jeigu darbuotojų vertybės sutampa su organizacijos vertybėmis, tai didina emocinį įsipareigojimą organizacijai. Lojalus darbuotojas tikisi, kad ir organizacija bus jam lojali. Lojalumo ir įsipareigojimo organizacijai kertinis akmuo yra pasitikėjimas, kuris yra pagrįstas sąžiningumu ir teisingumu. Pasitikėjimas skatina produktyvumą daug labiau nei kitos motyvavimo priemonės. Patrauklaus darbdavio įvaizdžio kūrimo pagrindas yra didysis krikščioniškasis įstatymas: „Elkis su kitais taip, kaip norėtum, kad su tavimi būtų elgiamasi“. Šiuo įstatymu grindžiant visus organizacijoje priimamus sprendimus, galima minimaliomis sąnaudomis pasiekti maksimalų rezultatą – didinti darbuotojų pasitenkinimą ir įsipareigojimą organizacijai.
Darbuotojai kompanijos, kaip darbdavio, įvaizdį dažnai tapatina su vadovais (cobranding). Didžiausias pavojus kyla, kai ima galioti dvigubi standartai: vadovai mano, kad vertybių turi laikytis visi, išskyrus juos pačius. Bet koks išskirtinumas, privilegijos skaldo organizaciją, skatina atsirasti „mes“ ir „jie“ luomus. Laikui bėgant atstumas tarp šių luomų didėja, darosi vis sunkiau vieniems kitus išgirsti, o tuo labiau suprasti. Naivu tikėtis komandinio darbo, atsidavimo, lojalumo, savęs tapatinimo su tokia organizacija.
Deklaruojamų vertybių nesilaikymas, vieni reikalavimai vadovams, kiti – paprastiems darbuotojams, nesąžiningumas skatina nepasitikėjimo atmosferą.
Tada vertybės tampa anekdotų ir pašaipų objektu. Tokia organizacija geriausia dirva atsirasti skeptikams ir cinikams.
Visų lygių vadovų vadovavimo kompetencija
Tiesioginiai vadovai kiekvieną dieną yra arčiausiai darbuotojų. Tad dažnai puikiausios strategijos žlunga dėl operacinio vadovavimo kompetencijos stokos, kita vertus, sumanus ir talentingas vidurinio lygmens vadovas gali kompensuoti aukščiausio lygio vadovų neišmanymą ir neūkiškumą, kurdamas palaikančią ir motyvuojančią aplinką savo padalinyje. Todėl investicijos į vadovų kompetencijos ugdymą atsiperka padidėjusiu darbuotojų pasitenkinimu ir efektyvesne padalinio veikla.
Apibendrinant galima būtų teigti, kad aukščiausio lygio vadovams tenka atsakomybė už kompanijos kaip darbdavio patrauklumą. Ši atsakomybė yra tuo didesnė, nes yra susijusi su vadovo kaip lyderio vaidmens kitimu: jis tampa atsakingas ne vien už finansinius rezultatus, bet ir žmogiškuosius santykius organizacijoje.
Lyderystė XXI amžiuje suprantama ne vien kaip lyderystė versle, bet ir lyderystė tarp žmonių, kuriant patrauklią organizacijos kultūrą ir išlaikant žmones. Konkurencinę kovą darbo rinkoje laimės tos kompanijos, kurios sugebės išsiskirti iš kitų abipusiu įsipareigojimu, pasitikėjimu ir sąžiningumu pagrįsta kultūra.
Šaltinis: Pačiolis – Vadovas
